Когда у сотрудника вырастают крылья
Управлять командой людей, особенно в образовании, - это как войти в класс к олимпиадникам: тебя либо станут слушать и начнут доверять, либо нет. За не очень много лет управления разными командами (от 8 до 70 человек) у меня скопилось немножко мыслей про это.
Когда у сотрудника растут крылья:
▫️ Когда он чувствует и видит, что руководитель ему доверяет, осознавая, что сотрудник может ошибиться (по-другому нельзя вырастить ответственность, если мы хотим растить ее у детей, мы должны отыскивать ее у взрослых).
▫️ Когда руководитель создает условия для инициативы и проявления себя: идеи, мнения, решения (сотрудник не должен бояться, страх порождает ложное согласие с популярным, чаще ошибочным, мнением, нет ничего страшнее, чем молчаливое согласие).
▫️ Когда руководитель не бежит спасать и не дает советы, а помогает дойти до сути (тьюторскую компетенцию у управленцев никто не отменял).
▫️ Когда руководитель вдохновляет, благодарит, радуется победам, постоянно возвращая, что люди ценны и важны.
▫️ Когда руководитель ходит к психотерапевту.
Когда сотрудник пакует чемоданы:
Когда руководитель раздает команды, указывает на ошибки, не показывая примера в решении и не создавая ничего (хочешь научить варить суп, умей это делать сам или учись вместе с командой).
▫️ Когда руководитель раздает: “вопрос закрыт и точка”, “я тут босс”, “свое несогласие оставь при себе”.
▫️ Когда переработка - это норма, потому что мы разобьемся в мелкую крошку ради родителя (даже если команда считает иначе), который заплатил школе деньги, мы оказываем услугу.
▫️ Когда руководитель не готовится ко встречам, а приходит на них и раздает указания (см. п.1), придумывая решения в моменте.
▫️ Когда руководитель носит собственные травмы и опыт, периодически вываливая их на команду, не заботясь о себе.
▫️ Когда руководитель управляет интуитивно, потому что так чувствует, не опираясь ни на данные, ни на цифры, ни на мнение команды.
Образование - это место, где часто работают сверхчувствительные люди (есть такая особенность человеческой психики), которым не все равно на ребенка и его путь, которые оказались в профессии неслучайно (хотя на первый взгляд так может не казаться, но таких людей система вымывает, если ты еще тут и не орешь на всех подряд - ты на своем месте).
Если ты не заботишься о себе, то о сотрудниках ты заботиться не сможешь, потому что не умеешь.
Управление командой людей в образовании - это трудно. И самая толстая мысль, которая со мной живет и помогает мне не растерять собственные ценности и команду, которая этим ценностям доверяет, - знай о жизни сотрудников максимально много: кто они, почему они с тобой, как у них дела дома, нужна ли им поддержка или помощь, где они сейчас, все ли они понимают, видят ли они так же, как видишь ты. Доверяют ли они тебе.
Тебя делает твоя команда. Будь с ней аккуратен. Ты без них - никто. Как-то так.
Управлять командой людей, особенно в образовании, - это как войти в класс к олимпиадникам: тебя либо станут слушать и начнут доверять, либо нет. За не очень много лет управления разными командами (от 8 до 70 человек) у меня скопилось немножко мыслей про это.
Когда у сотрудника растут крылья:
▫️ Когда он чувствует и видит, что руководитель ему доверяет, осознавая, что сотрудник может ошибиться (по-другому нельзя вырастить ответственность, если мы хотим растить ее у детей, мы должны отыскивать ее у взрослых).
▫️ Когда руководитель создает условия для инициативы и проявления себя: идеи, мнения, решения (сотрудник не должен бояться, страх порождает ложное согласие с популярным, чаще ошибочным, мнением, нет ничего страшнее, чем молчаливое согласие).
▫️ Когда руководитель не бежит спасать и не дает советы, а помогает дойти до сути (тьюторскую компетенцию у управленцев никто не отменял).
▫️ Когда руководитель вдохновляет, благодарит, радуется победам, постоянно возвращая, что люди ценны и важны.
▫️ Когда руководитель ходит к психотерапевту.
Когда сотрудник пакует чемоданы:
Когда руководитель раздает команды, указывает на ошибки, не показывая примера в решении и не создавая ничего (хочешь научить варить суп, умей это делать сам или учись вместе с командой).
▫️ Когда руководитель раздает: “вопрос закрыт и точка”, “я тут босс”, “свое несогласие оставь при себе”.
▫️ Когда переработка - это норма, потому что мы разобьемся в мелкую крошку ради родителя (даже если команда считает иначе), который заплатил школе деньги, мы оказываем услугу.
▫️ Когда руководитель не готовится ко встречам, а приходит на них и раздает указания (см. п.1), придумывая решения в моменте.
▫️ Когда руководитель носит собственные травмы и опыт, периодически вываливая их на команду, не заботясь о себе.
▫️ Когда руководитель управляет интуитивно, потому что так чувствует, не опираясь ни на данные, ни на цифры, ни на мнение команды.
Образование - это место, где часто работают сверхчувствительные люди (есть такая особенность человеческой психики), которым не все равно на ребенка и его путь, которые оказались в профессии неслучайно (хотя на первый взгляд так может не казаться, но таких людей система вымывает, если ты еще тут и не орешь на всех подряд - ты на своем месте).
Если ты не заботишься о себе, то о сотрудниках ты заботиться не сможешь, потому что не умеешь.
Управление командой людей в образовании - это трудно. И самая толстая мысль, которая со мной живет и помогает мне не растерять собственные ценности и команду, которая этим ценностям доверяет, - знай о жизни сотрудников максимально много: кто они, почему они с тобой, как у них дела дома, нужна ли им поддержка или помощь, где они сейчас, все ли они понимают, видят ли они так же, как видишь ты. Доверяют ли они тебе.
Тебя делает твоя команда. Будь с ней аккуратен. Ты без них - никто. Как-то так.
